Что такое заинтересованные стороны проекта и как с ними работать

Проект внедрения новой CRM системы идёт полгода. Разработчики работают, бюджет контролируется, сроки соблюдаются. И вдруг за неделю до запуска выясняется: юридический отдел против, потому что система не соответствует требованиям защиты персональных данных. Проект встаёт. Переработка займёт три месяца и удвоит бюджет.

Почему так происходит? Потому что про юридический отдел просто забыли. Не спросили их мнения, не выяснили требования, не согласовали решения. А ведь это типичная заинтересованная сторона проекта, которую нужно было вовлекать с первого дня.

Игнорирование стейкхолдеров — главная причина провала проектов. По статистике PMI, в 56 процентах неудачных проектов проблема в плохой коммуникации с заинтересованными сторонами. Разберёмся, кто такие стейкхолдеры и как с ними работать, чтобы не попасть в эту ловушку. Калькулятор бизнес-метрик поможет оценить влияние различных групп стейкхолдеров на показатели проекта уже на этапе планирования.

Заинтересованные стороны проекта — это люди, группы или организации, которые влияют на проект, испытывают его влияние или считают, что испытывают его влияние. В английском языке используется термин stakeholders, что буквально переводится как "держатели ставок" — те, кто имеет интерес в результате.

Ключевое слово здесь — "влияние". Влияние может быть прямым или косвенным, положительным или отрицательным, сильным или слабым. Директор компании, который выделяет бюджет на проект — заинтересованная сторона с прямым влиянием. Рядовой сотрудник, который будет пользоваться результатами проекта — тоже заинтересованная сторона, но с меньшим влиянием. Даже конкуренты компании могут быть стейкхолдерами, если проект влияет на рыночную ситуацию.

Классическое определение из PMBOK звучит так: стейкхолдер — это индивидуум, группа или организация, которые могут влиять на решения, действия и результаты проекта, подвергаться их влиянию или воспринимать себя подверженными влиянию. Последняя часть критична — даже если реально человек не затронут проектом, но считает себя затронутым, он всё равно стейкхолдер.

Часто новички путают команду проекта и заинтересованные стороны. Команда — это часть стейкхолдеров, но не все стейкхолдеры входят в команду. Менеджер проекта, разработчики, аналитики — команда. Спонсор проекта, конечные пользователи, руководители подразделений — стейкхолдеры вне команды.

Заинтересованных сторон можно классифицировать по-разному. Разберём основные подходы.

По отношению к проекту стейкхолдеры делятся на внутренних и внешних. Внутренние — это люди внутри организации, которая реализует проект: сотрудники, менеджмент, акционеры. Внешние — за пределами организации: клиенты, поставщики, регуляторы, общественность. Для строительства завода внутренние стейкхолдеры — это команда проектировщиков и руководство компании. Внешние — местные жители, экологические организации, муниципальные власти.

По влиянию на проект выделяют ключевых и второстепенных стейкхолдеров. Ключевые имеют высокую власть или высокий интерес к проекту. Второстепенные — низкую власть и низкий интерес. Спонсор проекта всегда ключевой стейкхолдер — он контролирует бюджет и может остановить проект. Сотрудник бухгалтерии, который просто получает отчёты — второстепенный.

По позиции стейкхолдеры бывают сторонниками, противниками и нейтральными. Сторонники заинтересованы в успехе проекта и помогают его реализации. Противники считают проект угрозой своим интересам и активно или пассивно сопротивляются. Нейтральные пока не определились или не видят влияния проекта на себя.

По роли в проекте можно выделить следующие типы стейкхолдеров:

В реальном проекте один человек может играть несколько ролей. Директор по развитию может быть одновременно спонсором и заказчиком. Руководитель отдела продаж — и влиятельным лицом, и конечным пользователем.

Первый шаг в управлении стейкхолдерами — найти их всех. Кажется просто, но на практике легко упустить важных людей.

Мозговой штурм с командой — самый простой способ. Соберите проектную команду и спросите: кто может повлиять на проект? На кого проект повлияет? Кто заинтересован в результатах? Кто может помешать? Записывайте всех, даже если влияние кажется незначительным. Лучше записать лишнего стейкхолдера, чем пропустить важного.

Анализ организационной структуры помогает не пропустить функциональные подразделения. Посмотрите на оргструктуру компании: какие отделы затронет проект? HR, если меняются бизнес-процессы и нужно обучение. IT, если требуется техническая поддержка. Финансы, если проект влияет на учёт. Безопасность, если касаетесь данных.

Анализ документации выявляет стейкхолдеров, упомянутых в уставе проекта, договорах, регламентах. Посмотрите, кто подписывал инициирующие документы, кто согласовывал бюджет, кто утверждал техзадание. Эти люди автоматически становятся заинтересованными сторонами.

Интервью с ключевыми стейкхолдерами раскрывают скрытые связи. Спросите у спонсора проекта: кого ещё нужно вовлечь? С кем вы обычно согласовываете подобные вопросы? Кто может возразить против изменений? Опытные руководители знают неформальную структуру власти и подскажут влиятельных людей.

Анализ прошлых проектов даёт подсказки. Если в компании уже были похожие проекты, посмотрите на список стейкхолдеров оттуда. Скорее всего, те же люди и подразделения будут вовлечены снова.

Метод снежного кома работает так: начинаете с известных стейкхолдеров и спрашиваете каждого, кого ещё нужно включить. Постепенно список растёт, пока не перестанут появляться новые имена.

Важно выявлять стейкхолдеров не только в начале проекта, но и на протяжении всей его жизни. На разных этапах могут появляться новые заинтересованные стороны, а существующие могут менять свою позицию и влияние.

Выявить всех стейкхолдеров недостаточно. Нужно понять, кто из них действительно важен и требует особого внимания. Для этого используется анализ стейкхолдеров по двум ключевым параметрам: власть и интерес.

Матрица власть-интерес — самый популярный инструмент анализа. По горизонтали откладываете уровень интереса стейкхолдера к проекту, по вертикали — его власть влиять на проект. Получается четыре квадрата с разными стратегиями управления.

Квадрат "высокая власть, высокий интерес" — это ключевые игроки. Спонсор проекта, топ-менеджмент, крупные клиенты. Их нужно активно вовлекать, регулярно информировать, консультироваться по важным решениям. Игнорирование этих стейкхолдеров гарантированно приведёт к проблемам.

Квадрат "высокая власть, низкий интерес" — нужно держать удовлетворёнными. Это люди, которые могут остановить проект, но пока не проявляют активного интереса. Например, финансовый директор, который выделил бюджет, но не вовлечён в детали. Достаточно периодически информировать о прогрессе, чтобы они оставались довольными и не начали копать глубже.

Квадрат "низкая власть, высокий интерес" — нужно держать информированными. Это конечные пользователи, рядовые сотрудники, которым важны результаты проекта, но они не могут на него сильно повлиять. Регулярные обновления, вовлечение в тестирование, сбор обратной связи. Хотя у них мало власти индивидуально, большая группа таких стейкхолдеров может создать серьёзное сопротивление.

Квадрат "низкая власть, низкий интерес" — минимальный мониторинг. Достаточно базовой информации, чтобы они были в курсе. Не стоит тратить много времени на этих стейкхолдеров, но нужно следить, чтобы они не переместились в другой квадрат.

Матрица влияние-воздействие — альтернативный подход. Влияние — насколько стейкхолдер может изменить ход проекта. Воздействие — насколько проект повлияет на стейкхолдера. Это помогает выявить тех, кто сильно пострадает от проекта, даже если у них мало власти. Например, отдел, который потеряет часть функций из-за автоматизации.

Анализ по модели Салансика оценивает стейкхолдеров по трём параметрам: власть, легитимность и срочность. Власть — способность влиять. Легитимность — насколько требования стейкхолдера обоснованы. Срочность — насколько быстро нужен ответ. Стейкхолдер с высокими показателями по всем трём параметрам требует немедленного внимания.

При анализе важно учитывать не только текущую ситуацию, но и динамику. Стейкхолдер с низкой властью может получить больше влияния. Равнодушный стейкхолдер может стать активным противником. Регулярно пересматривайте матрицы — минимум раз в месяц для больших проектов.

Анализ стейкхолдеров — это подготовка. Настоящая работа начинается с управления ими. Цель — максимизировать поддержку и минимизировать сопротивление.

Коммуникационный план — основа управления стейкхолдерами. Для каждой группы стейкхолдеров определите: какую информацию им нужно предоставлять, как часто, в каком формате, по каким каналам, кто ответственный за коммуникацию. Топ-менеджменту — краткие статус-репорты раз в две недели. Команде — ежедневные стендапы и доступ к таск-трекеру. Конечным пользователям — демонстрации прототипов раз в месяц.

Вовлечение стейкхолдеров зависит от их типа. Ключевых игроков вовлекайте в принятие решений — создайте управляющий комитет, где они голосуют по важным вопросам. Экспертов привлекайте как консультантов для технических решений. Пользователей включайте в тестирование и сбор требований.

Управление ожиданиями критично для удовлетворённости стейкхолдеров. Люди недовольны не тогда, когда получают плохой результат, а когда результат не соответствует ожиданиям. Если стейкхолдер ждёт революцию, а получает эволюцию, он разочарован. Формируйте реалистичные ожидания с самого начала. Лучше обещать меньше и перевыполнить, чем наоборот.

Работа с сопротивлением требует понимания причин. Почему стейкхолдер против проекта? Боится потерять власть? Считает проект угрозой своему отделу? Не понимает выгоды? Причины разные, методы работы тоже разные. С теми, кто боится изменений — покажите выгоды лично для них. С теми, кто не понимает — объясните. С теми, кто теряет власть — попытайтесь найти компромисс или минимизируйте их влияние через поддержку более сильных стейкхолдеров.

Превращение противников в союзников — высший пилотаж. Найдите у противника боль, которую проект может решить. У начальника отдела продаж нет времени следить за заказами вручную? Покажите, как новая система сэкономит ему два часа в день. Дайте ему почувствовать себя не жертвой изменений, а их бенефициаром.

Построение коалиций усиливает вашу позицию. Найдите влиятельных стейкхолдеров, которые поддерживают проект, и попросите их помощи в работе с сомневающимися. Если финансовый директор — ваш союзник, его слово будет весомее вашего для других руководителей.

Эскалация конфликтов используется, когда переговоры не работают. Если стейкхолдер блокирует проект без веских причин, обращайтесь к спонсору или более высокому руководству. Но это крайняя мера — сначала попытайтесь решить вопрос на своём уровне.

Регулярно собирайте обратную связь от стейкхолдеров. Проводите опросы, интервью, неформальные беседы. Это помогает выявить проблемы на ранней стадии, пока они не переросли в кризис.

Ошибка первая — выявить не всех стейкхолдеров. Самая частая и опасная. Забыли про юристов, которые должны согласовывать договоры. Не включили службу безопасности, которая контролирует доступы. Пропустили аудиторов, которые проверяют процессы. Каждый упущенный стейкхолдер — потенциальная бомба замедленного действия.

Ошибка вторая — считать всех стейкхолдеров одинаково важными. Тратить одинаковое время на генерального директора и рядового сотрудника. Ресурсы ограничены, нужна приоритизация. Сфокусируйтесь на ключевых игроках — тех, у кого высокая власть и высокий интерес.

Ошибка третья — разовый анализ стейкхолдеров. Провели анализ в начале проекта и забыли. Но ситуация меняется. Приходят новые люди, уходят старые. Меняются приоритеты. Растёт или падает интерес. Пересматривайте список и матрицу стейкхолдеров регулярно.

Ошибка четвёртая — односторонняя коммуникация. Только информировать стейкхолдеров, но не слушать их. Отправлять отчёты, проводить презентации, но не собирать обратную связь. Коммуникация должна быть двусторонней. Стейкхолдеры часто знают о рисках и проблемах, которые команда проекта не видит.

Ошибка пятая — игнорирование противников. "Они всё равно против, незачем с ними работать." Это гарантирует, что они останутся противниками и будут активно вредить. Лучше потратить время на попытку найти компромисс или хотя бы нейтрализовать сопротивление.

Ошибка шестая — слишком много обещать. Перспективы раздуваются, чтобы получить поддержку. "Система увеличит продажи на 50 процентов, сократит затраты вдвое, повысит удовлетворённость клиентов до 95 процентов." Даже если проект успешен, но результаты скромнее обещаний, стейкхолдеры разочарованы.

Ошибка седьмая — не адаптировать коммуникацию под аудиторию. Отправлять техническим специалистам бизнес-презентации, а топ-менеджерам — детальные технические спецификации. Каждой группе стейкхолдеров нужна информация в своём формате, на своём языке, в нужной детальности.

Ошибка восьмая — забыть про неформальных лидеров. Сосредоточиться только на формальной иерархии. Но в организациях есть люди без высоких должностей, которые имеют огромное влияние. Опытный эксперт, к мнению которого все прислушиваются. Неформальный лидер коллектива. Их поддержка критична.

Управление стейкхолдерами требует систематического подхода. Вот инструменты, которые упрощают эту работу.

Реестр стейкхолдеров — центральный документ. Таблица со всеми заинтересованными сторонами: имя, роль, организация, контакты, интересы, влияние, ожидания, стратегия управления. Живой документ, который регулярно обновляется. Храните в доступном месте, чтобы вся команда могла пользоваться.

Матрица власть-интерес визуализирует приоритеты. Нарисуйте координатную плоскость, разместите стейкхолдеров по квадрантам. Сразу видно, кому уделять максимум внимания. Обновляйте раз в месяц или при значимых изменениях.

Коммуникационная матрица структурирует взаимодействие. Для каждого стейкхолдера или группы укажите: какая информация, какой формат, какая частота, какой канал, кто ответственный. Это гарантирует, что никто не забыт и все получают нужную информацию вовремя.

План вовлечения стейкхолдеров определяет действия по работе с каждым ключевым стейкхолдером. Текущий уровень вовлечённости, желаемый уровень, конкретные шаги для достижения. Например: "Начальник производства — от сопротивления к поддержке. Действия: встреча один на один, демонстрация выгод, вовлечение в тестирование."

Карта влияния показывает связи между стейкхолдерами. Кто на кого влияет? Кто кого слушает? Это помогает понять, через кого работать с труднодоступными или сопротивляющимися стейкхолдерами.

Шаблоны коммуникаций экономят время. Создайте стандартные форматы статус-репортов, протоколов встреч, презентаций для разных аудиторий. Не нужно каждый раз изобретать заново.

Опросы удовлетворённости дают обратную связь. Регулярно спрашивайте стейкхолдеров: довольны ли они ходом проекта? Получают ли достаточно информации? Есть ли опасения? Простая анкета на 5-7 вопросов выявляет проблемы на ранней стадии.

Журнал встреч со стейкхолдерами фиксирует историю взаимодействия. Дата, участники, обсуждаемые вопросы, принятые решения, обязательства. Это помогает не забыть обещания и отслеживать выполнение договорённостей.

Не обязательно использовать сложные системы. Для небольшого проекта достаточно простой таблицы Excel с реестром стейкхолдеров и коммуникационным планом. Для крупного проекта есть специализированное ПО вроде Stakeholder Circle или модули в системах управления проектами.

Заинтересованные стороны проекта — это люди, которые могут сделать ваш проект успешным или провалить его. Игнорирование стейкхолдеров — прямой путь к проблемам, даже если все остальные аспекты проекта под контролем. Выявляйте всех заинтересованных сторон в начале и на протяжении проекта, анализируйте их по власти и интересу, выстраивайте коммуникацию под каждую группу, работайте с сопротивлением конструктивно. Используйте простые инструменты — реестр стейкхолдеров, матрицу власть-интерес, коммуникационный план. Это требует времени, но окупается многократно через поддержку влиятельных людей и снижение рисков провала проекта.