***
Ваша компания растет. Открываются новые направления, запускаются продукты, расширяется география. И вдруг оказывается, что старая иерархия не справляется. Решения принимаются медленно, подразделения конфликтуют за ресурсы, генеральный директор тонет в операционке.
Знакомая картина? Это типичный сигнал, что пора пересматривать организационную структуру. Один из самых эффективных вариантов для крупного бизнеса — дивизиональная модель управления. Она позволяет разделить компанию на относительно независимые бизнес-единицы, каждая из которых отвечает за свой результат.
В этом материале разберем что такое дивизиональная структура, какие виды существуют и когда имеет смысл переходить на такую модель. Вы узнаете реальные плюсы и минусы, увидите примеры известных компаний и получите пошаговый алгоритм внедрения.
Что такое дивизиональная структура
Дивизиональная структура — это организационная модель, при которой компания разделена на автономные подразделения (дивизионы), каждое из которых функционирует как отдельный бизнес со своими ресурсами, целями и результатами. В отличие от функциональной структуры, где отделы формируются по принципу выполняемых функций (маркетинг, продажи, производство), дивизионы создаются по другим признакам.
Суть модели проста. Представьте, что у вас не одна большая компания, а несколько небольших внутри одной корпорации. У каждой своя продуктовая линейка или географический рынок. Каждая имеет собственные маркетинг, продажи, производство.
Ключевое отличие дивизиональной структуры от других моделей — высокая степень самостоятельности подразделений. Руководитель дивизиона принимает большинство операционных решений без согласования с центральным офисом. Он отвечает за прибыль своего направления.
Дивизион — это бизнес-единица внутри компании, которая обладает собственными ресурсами и несет ответственность за финансовый результат своего направления
При этом штаб-квартира сохраняет контроль над стратегией, стандартами качества, финансами и другими критически важными аспектами. Центральный аппарат устанавливает правила игры, дивизионы работают в рамках этих правил.
Такая модель появилась в начале XX века в крупных промышленных корпорациях США. Первопроходцами стали General Motors и DuPont. Они столкнулись с проблемой управления разнородными бизнесами и придумали разделить компании на полуавтономные подразделения.
Инструменты для анализа организационной структуры:
Калькулятор бизнес-метрик
Тест организационной культуры
Сегодня дивизиональная структура широко применяется в крупных корпорациях с диверсифицированным бизнесом. Особенно популярна в автомобильной промышленности, розничной торговле, фармацевтике, производстве потребительских товаров.
Виды дивизиональных структур
Существует несколько типов дивизиональной структуры. Выбор зависит от специфики бизнеса, стратегии компании и рыночных условий. Рассмотрим основные виды.
Продуктовая дивизиональная структура
Компания делится по продуктовым линейкам или группам товаров. Каждый дивизион отвечает за разработку, производство и продажу определенного продукта или группы продуктов.
Когда применяется: у компании широкий ассортимент, продукты существенно различаются по технологии производства, целевой аудитории или каналам сбыта. Классический пример — Procter & Gamble с отдельными подразделениями для косметики, бытовой химии, средств гигиены.
Плюсы продуктовой структуры очевидны. Фокус на продукте позволяет глубже понимать потребности клиентов этого сегмента, быстрее реагировать на изменения рынка. Команда полностью погружена в свой продукт.
Минус — дублирование функций. У каждого дивизиона свой маркетинг, свои продажи, свое производство. Это увеличивает операционные расходы.
Географическая дивизиональная структура
Разделение по регионам или странам присутствия. Каждый территориальный дивизион управляет всеми операциями в своей географической зоне.
Такая модель подходит компаниям с глобальным присутствием, где регионы сильно различаются по культуре, законодательству, потребительским предпочтениям. McDonald's использует географическую структуру: Северная Америка, Европа, Азия — отдельные дивизионы.
Территориальное деление дает возможность адаптировать продукты и маркетинг под местную специфику. Руководители на местах лучше понимают региональный рынок и могут быстро принимать решения.
Недостаток — сложность масштабирования лучших практик. То, что работает в одном регионе, не всегда легко перенести в другой.
Клиентская дивизиональная структура
Организация по типам клиентов или сегментам рынка. Каждое подразделение обслуживает определенную группу покупателей.
Применение: когда потребности разных сегментов клиентов настолько различаются, что требуют специализированного подхода. Банки часто используют такую модель: отдельные дивизионы для частных лиц, малого бизнеса, корпоративных клиентов.
Ориентация на клиента повышает качество обслуживания. Команда дивизиона становится экспертом в своем сегменте, понимает боли и потребности этих клиентов.
Проблема возникает, когда один клиент попадает под критерии нескольких дивизионов. Тогда нужны четкие правила распределения.
Процессная дивизиональная структура
Редкий вид, при котором дивизионы формируются вокруг ключевых бизнес-процессов. Например, закупки, производство, логистика, продажи.
Отличается от функциональной структуры тем, что каждый процессный дивизион охватывает все этапы своего процесса от начала до конца и имеет собственный центр прибыли. Используется в компаниях, где процессы критически важны для конкурентного преимущества.
Матричная дивизиональная структура
Гибрид нескольких типов. Сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям: функциональному и дивизиональному. Например, маркетолог подчиняется директору по маркетингу и руководителю продуктового дивизиона.
Матричная структура позволяет использовать ресурсы эффективнее и обеспечивает баланс между функциональной экспертизой и ориентацией на продукт или регион. Но она сложна в управлении и часто приводит к конфликтам из-за двойного подчинения.
Сравнение типов дивизиональных структур
| Тип структуры | Критерий деления | Основное преимущество | Главный недостаток |
| Продуктовая | Товарные линейки | Фокус на продукте | Дублирование функций |
| Географическая | Территории | Адаптация к регионам | Сложность масштабирования |
| Клиентская | Сегменты клиентов | Качество обслуживания | Пересечение клиентов |
| Процессная | Бизнес-процессы | Оптимизация процессов | Сложность внедрения |
| Матричная | Комбинированный | Гибкость ресурсов | Конфликты подчинения |
Принципы и особенности построения
Чтобы дивизиональная структура работала эффективно, нужно соблюдать определенные принципы организации. Ключевой момент — баланс между автономией подразделений и централизованным контролем.
Автономность дивизионов. Каждое подразделение должно иметь достаточно полномочий для оперативного управления своим направлением. Руководитель дивизиона принимает решения по ценообразованию, маркетингу, найму персонала без бесконечных согласований с центром.
Но автономность не означает полную независимость. Дивизионы работают в рамках общей корпоративной стратегии, используют единые стандарты качества, подчиняются финансовому контролю головной компании.
Центры прибыли. Каждый дивизион рассматривается как отдельный центр прибыли или центр инвестиций. Это значит, что подразделение не просто выполняет функции, а несет полную ответственность за финансовые результаты своего направления.
Руководитель дивизиона отвечает за доходы, расходы, прибыль. Такой подход стимулирует предпринимательское мышление, повышает мотивацию менеджеров.
Дублирование функций. Парадокс дивизиональной структуры — намеренное дублирование ряда функций. У каждого подразделения есть свой маркетинг, свои продажи, иногда свое производство. Это увеличивает издержки, но повышает скорость реакции и качество работы с клиентами.
Роль штаб-квартиры. Центральный офис в дивизиональной модели выполняет стратегические и координирующие функции. Разрабатывает общую стратегию развития, распределяет капитал между дивизионами, контролирует финансовые показатели, управляет рисками.
Также центр может предоставлять общие сервисы: юридическую поддержку, бухгалтерию, управление персоналом, IT-инфраструктуру. Это позволяет экономить на масштабе при сохранении автономности дивизионов.
Пример:
Компания Samsung использует продуктовую дивизиональную структуру. У нее несколько крупных дивизионов: бытовая электроника, мобильные устройства, полупроводники, дисплеи. Каждый имеет собственные разработку, производство, маркетинг. При этом центр контролирует стратегию, бренд, финансы.
Система мотивации. В дивизиональной структуре критически важна правильная система KPI и вознаграждения руководителей подразделений. Их бонусы должны зависеть в первую очередь от результатов их дивизиона, а не от общих показателей компании.
Это создает здоровую конкуренцию между дивизионами и мотивирует руководителей искать пути роста прибыльности.
Внутреннее ценообразование. Часто дивизионы взаимодействуют друг с другом. Один производит компоненты, другой собирает конечный продукт. Возникает вопрос трансфертного ценообразования — по каким ценам одно подразделение продает другому.
Есть разные подходы: рыночные цены, себестоимость плюс наценка, договорные цены. Важно установить справедливые правила, чтобы не было перекосов в финансовых результатах дивизионов.
Преимущества и недостатки
У дивизиональной модели управления есть серьезные плюсы, но и недостатки тоже существенные. Разберем объективно.
Преимущества дивизиональной структуры
- Быстрота принятия решений. Руководители дивизионов принимают большинство решений самостоятельно, не дожидаясь одобрения центра. Это критично в динамичных рынках.
- Фокус на результате. Каждый дивизион отвечает за свою прибыль. Это дисциплинирует, заставляет думать о клиенте и эффективности.
- Развитие руководителей. Главы дивизионов получают опыт управления полноценным бизнесом. Это отличная школа для топ-менеджеров.
- Адаптивность к рынку. Подразделения быстрее реагируют на изменения в своем сегменте, адаптируют продукты и стратегию под местные условия.
- Разгрузка топ-менеджмента. Генеральный директор не занимается операционкой, фокусируется на стратегии и развитии компании в целом.
Дивизиональная структура позволяет масштабировать бизнес без потери управляемости. Можно добавлять новые направления, регионы, продукты, просто создавая новые дивизионы.
Еще один плюс — прозрачность финансовых результатов. Четко видно, какие направления приносят прибыль, какие убыточны. Легче принимать решения о распределении инвестиций.
Недостатки дивизиональной структуры
- Высокие административные расходы. Дублирование функций ведет к росту затрат. У каждого дивизиона свой маркетинг, HR, финансы.
- Конкуренция за ресурсы. Дивизионы соревнуются за бюджеты, инвестиции, лучших сотрудников. Это может породить нездоровое соперничество.
- Риск разобщенности. Подразделения фокусируются на своих целях, теряется ощущение единой компании. Может пострадать корпоративная культура.
- Сложность координации. Когда дивизионы обслуживают одних и тех же клиентов или используют общие ресурсы, возникают конфликты и накладки.
- Короткий горизонт планирования. Руководители дивизионов сосредоточены на текущих результатах, могут жертвовать долгосрочными инвестициями ради квартальной прибыли.
Еще один минус — опасность развития местечковости. Руководители подразделений могут ставить интересы своего дивизиона выше интересов компании. Чтобы этого избежать, нужна сильная корпоративная культура и часть бонусов, привязанных к общекорпоративным показателям.
Оцените эффективность структуры:
Калькулятор стратегического планирования
Тест эффективности планирования
Также в дивизиональной структуре возможна неэффективность в использовании знаний и лучших практик. Успешные решения одного дивизиона не всегда распространяются на другие. Нужны механизмы обмена опытом.
Когда применять дивизиональную структуру
Дивизиональная модель подходит не всем компаниям. Есть четкие признаки, когда стоит рассмотреть переход на такую структуру.
Размер компании. Дивизиональная структура имеет смысл для крупных организаций с оборотом от нескольких сотен миллионов рублей и штатом от 500-1000 человек. В малом бизнесе административные издержки такой модели перевесят преимущества.
Диверсификация бизнеса. Если у вас несколько направлений, которые существенно различаются по продуктам, технологиям, рынкам — это прямое показание к дивизионализации. Попытка управлять разнородным бизнесом из единого центра приведет к неэффективности.
Географическая распределенность. Когда компания работает в разных регионах или странах с сильно различающимися условиями, географическая дивизиональная структура может быть оптимальным решением.
Множество клиентских сегментов. Если ваши клиенты делятся на четко различающиеся группы с разными потребностями, клиентская дивизиональная структура позволит лучше обслуживать каждый сегмент.
Переход на дивизиональную структуру оправдан, когда выгоды от специализации и быстроты реакции перевешивают дополнительные административные расходы
Необходимость быстрых решений. В отраслях с высокой динамикой рынка, где конкурентное преимущество зависит от скорости, дивизиональная структура с ее децентрализацией критически важна.
Развитие менеджмента. Если стратегическая цель — выращивание собственных топ-менеджеров, дивизиональная структура дает отличные возможности. Руководители дивизионов получают опыт управления полноценным P&L (прибылями и убытками).
Когда не стоит переходить на дивизиональную структуру:
- Компания небольшая, ресурсы ограничены
- Бизнес однородный, нет существенных различий между направлениями
- Критически важна экономия на масштабе и централизация ресурсов
- Слабый управленческий резерв — нет кого назначить руководителями дивизионов
- Рынок стабильный, не требует быстрых решений на местах
Также важно учитывать зрелость бизнес-процессов. Если в компании хаос, нет отлаженных процессов и систем учета, сначала нужно навести порядок. Дивизионализация на фоне организационного беспорядка только усугубит проблемы.
Примеры компаний с дивизиональной структурой
Посмотрим, как устроены реальные корпорации, использующие дивизиональную модель.
General Electric. Один из классических примеров продуктовой дивизиональной структуры. Компания делилась на независимые подразделения: авиационные двигатели, энергетическое оборудование, медицинское оборудование, финансовые услуги. Каждый дивизион — отдельный бизнес с собственной стратегией и финансовым результатом.
Unilever. Использует гибридную модель с продуктовыми и географическими элементами. Продуктовые дивизионы: уход за домом, уход за телом, продукты питания. Внутри них есть региональные подразделения, адаптирующие глобальные бренды под местные рынки.
Johnson & Johnson. Фармацевтический гигант с продуктовой структурой. Три основных дивизиона: фармацевтика, медицинские устройства, потребительские товары для здоровья. Каждое направление имеет свои R&D, производство, продажи.
Alphabet (Google). Холдинговая структура с автономными подразделениями. Google Search, YouTube, Android, Waymo (беспилотные автомобили), Verily (медицинские технологии) — отдельные компании под зонтичным брендом. Каждая развивается независимо, имеет своего CEO.
Кейс:
General Motors в 1920-х годах первой внедрила дивизиональную структуру. Компания разделилась на автомобильные бренды: Chevrolet, Buick, Cadillac, GMC. Каждый бренд-дивизион разрабатывал и продавал свои модели для разных ценовых сегментов. Это позволило GM обогнать Ford и стать крупнейшим автопроизводителем мира.
Samsung. Южнокорейский конгломерат использует продуктовую дивизиональную структуру. Основные подразделения: Samsung Electronics (потребительская электроника), Samsung Display (дисплеи), Samsung SDI (батареи), Samsung Biologics (биофарма). Каждое — отдельная компания в составе группы.
Coca-Cola. Географическая дивизиональная структура. Компания разделена на региональные подразделения: Северная Америка, Латинская Америка, Европа, Ближний Восток и Африка, Азиатско-Тихоокеанский регион. Каждый регион адаптирует продуктовую линейку и маркетинг под местные вкусы.
В российском бизнесе примеры дивизиональных структур тоже есть. Сбербанк использует клиентскую структуру: розничный бизнес, корпоративно-инвестиционный бизнес, блок технологий. МТС разделена по продуктовым направлениям: мобильная связь, фиксированная связь, цифровые сервисы, банк, ритейл.
Как внедрить дивизиональную структуру
Переход на дивизиональную модель — серьезный организационный проект. Он затрагивает все уровни компании, меняет процессы, полномочия, систему мотивации. Вот пошаговый алгоритм.
Шаг 1. Анализ текущей ситуации
Оцените, действительно ли дивизионализация нужна вашей компании. Проанализируйте структуру бизнеса, степень диверсификации, географическое присутствие, клиентскую базу.
Проведите диагностику проблем текущей структуры. Что не работает? Медленные решения? Конфликты между отделами? Неясная ответственность за результат?
Посчитайте предполагаемые издержки перехода. Дивизиональная структура потребует дополнительных управленческих ресурсов, дублирования функций.
Шаг 2. Определение принципа деления
Решите, по какому признаку будете формировать дивизионы: продукты, география, клиенты или комбинация факторов.
Критерии выбора: насколько сильно различаются направления, есть ли у каждого направления достаточный масштаб для автономного существования, можно ли четко разделить клиентов и продукты между подразделениями.
Важно, чтобы границы между дивизионами были понятны и не пересекались. Иначе возникнут постоянные конфликты.
Шаг 3. Проектирование новой структуры
Разработайте детальную схему организационной структуры. Определите количество дивизионов, их границы, зоны ответственности.
Пропишите, какие функции будут в дивизионах, какие останутся в центре. Типично централизуются: стратегия, финансы, юридическая поддержка, внутренний аудит, управление брендом, корпоративные коммуникации, IT-инфраструктура.
Разработайте систему финансовой отчетности для дивизионов. Каждое подразделение должно вести отдельный учет доходов, расходов, активов, обязательств.
Шаг 4. Подбор руководителей дивизионов
Это критический момент. Главы дивизионов станут ключевыми фигурами новой структуры. Нужны люди с предпринимательским мышлением, опытом управления P&L, лидерскими качествами.
Можно продвигать внутренних менеджеров или привлекать внешних. Важно, чтобы они разделяли корпоративные ценности и понимали специфику бизнеса.
Шаг 5. Разработка системы управления
Определите, какие полномочия передаются руководителям дивизионов, какие решения они могут принимать самостоятельно, что требует согласования с центром.
Создайте систему KPI для дивизионов. Основные показатели: выручка, операционная прибыль, рентабельность, доля рынка, удовлетворенность клиентов. Важно сбалансировать финансовые и нефинансовые метрики.
Разработайте систему мотивации руководителей. Их вознаграждение должно зависеть прежде всего от результатов их дивизиона.
Шаг 6. Перераспределение ресурсов
Передайте дивизионам необходимые ресурсы: бюджеты, сотрудников, оборудование, помещения. Четко зафиксируйте, какие активы принадлежат каждому подразделению.
Решите вопрос с общими ресурсами. Если несколько дивизионов используют одно производство или логистическую сеть, пропишите правила совместного использования.
Шаг 7. Коммуникация изменений
Объясните всем сотрудникам суть изменений, причины перехода на новую структуру, что это даст компании и каждому лично.
Проведите серию встреч с коллективами дивизионов. Руководители подразделений должны презентовать видение развития своего направления, ответить на вопросы команд.
Шаг 8. Постепенное внедрение
Не меняйте структуру одним днем. Лучше внедрять поэтапно. Сначала можно создать пилотный дивизион, отработать модель, потом распространить на остальные направления.
Или начать с мягкой дивизионализации — дать подразделениям больше автономии в принятии решений, но сохранить централизацию ряда функций. Постепенно увеличивать самостоятельность.
Шаг 9. Мониторинг и корректировка
После запуска новой структуры регулярно оценивайте, как она работает. Проводите встречи с руководителями дивизионов, обсуждайте проблемы, собирайте обратную связь.
Будьте готовы корректировать модель. Возможно, границы между дивизионами нужно пересмотреть, какие-то функции вернуть в центр или наоборот передать на места.
Критически важно не потерять корпоративную культуру. Проводите общекорпоративные мероприятия, поощряйте обмен опытом между дивизионами, транслируйте общие ценности.
***
Дивизиональная структура — мощный инструмент для управления крупным диверсифицированным бизнесом. Она дает автономию подразделениям, повышает скорость реакции на рынок, развивает предпринимательское мышление менеджеров. При этом требует зрелых управленцев, отлаженных процессов и готовности к росту административных расходов.
Переход на дивизиональную модель оправдан, когда компания выросла настолько, что централизованное управление становится узким местом. Главное — тщательно спроектировать новую структуру, подобрать сильных руководителей дивизионов и сохранить баланс между автономией подразделений и единством компании.
