***
Вы ставите цели, контролируете показатели, но компания топчется на месте. Отделы работают в своих направлениях, финансы вроде в порядке, а стратегические цели не достигаются. Менеджеры фокусируются на краткосрочных результатах, забывая о долгосрочной перспективе.
Знакомая ситуация? Проблема в том, что большинство систем управления оценивают только финансовые результаты. А они показывают прошлое, не будущее. Компания может иметь хорошую прибыль сегодня, но терять клиентов, отставать в инновациях, демотивировать сотрудников.
Система сбалансированных показателей BSC решает эту проблему. Она связывает стратегию с операционной деятельностью, оценивает компанию с четырех перспектив, помогает увидеть полную картину. В этом материале разберем что такое BSC, как она устроена и как внедрить ее в вашей организации.
Что такое BSC
BSC (Balanced Scorecard) — это система стратегического управления и оценки эффективности, которая рассматривает организацию с четырех взаимосвязанных перспектив: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие. Российский аналог термина — Система сбалансированных показателей (ССП).
Суть концепции проста. Вместо того чтобы оценивать компанию только по финансовым метрикам, BSC предлагает сбалансированный взгляд. Финансовые результаты важны, но это следствие. Причины успеха кроются в удовлетворенности клиентов, эффективности процессов, компетентности персонала.
BSC — это не просто набор показателей. Это методология трансформации стратегии в конкретные измеримые цели и действия. Система показывает причинно-следственные связи между различными аспектами бизнеса.
Balanced Scorecard переводит миссию и стратегию организации в набор взаимосвязанных показателей, которые формируют основу системы стратегического управления и измерения результатов
Ключевое отличие BSC от традиционных систем управления — взгляд в будущее. Финансовые показатели отражают прошлое, то что уже случилось. BSC добавляет опережающие индикаторы: удовлетворенность клиентов, качество процессов, вовлеченность персонала. Если эти метрики падают, скоро упадут и финансовые результаты.
Система работает на всех уровнях организации. Корпоративная BSC декомпозируется на показатели подразделений, команд, отдельных сотрудников. Каждый понимает, как его работа влияет на стратегические цели компании.
Важный элемент BSC — стратегическая карта. Это визуализация стратегии, которая показывает причинно-следственные связи между целями разных перспектив. Например: если мы повысим квалификацию сотрудников (обучение и развитие), улучшится качество продукта (внутренние процессы), вырастет удовлетворенность клиентов (клиентская перспектива), увеличится прибыль (финансы).
Для практического применения BSC полезно использовать специализированные калькуляторы бизнес-метрик, которые помогают отслеживать и анализировать ключевые показатели эффективности по всем четырем перспективам системы.
BSC используется для разных целей: стратегическое планирование, оценка эффективности, мотивация персонала, коммуникация стратегии, управление изменениями. Система универсальна — применяется в коммерческих компаниях, некоммерческих организациях, государственных учреждениях.
История создания системы
Систему сбалансированных показателей разработали в начале 1990-х годов американские специалисты Роберт Каплан и Дэвид Нортон. Каплан — профессор Гарвардской школы бизнеса, Нортон — основатель консалтинговой компании.
В 1990 году они провели исследование под названием "Измерение эффективности организации будущего". Участвовали представители десятка крупных компаний из разных отраслей. Цель исследования — найти новые подходы к оценке эффективности, выйти за рамки финансовых показателей.
Проблема была очевидна. Традиционные системы управления фокусировались на финансовой отчетности. Но финансовые метрики — запаздывающие индикаторы. Они фиксируют результат, но не объясняют причины. К тому же в экономике знаний все большую ценность представляют нематериальные активы: бренд, технологии, компетенции сотрудников, клиентская база.
Результатом исследования стала концепция Balanced Scorecard. Первая публикация вышла в журнале Harvard Business Review в 1992 году в статье "The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance". Статья произвела эффект разорвавшейся бомбы.
В 1996 году Каплан и Нортон выпустили книгу "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action". Она стала бестселлером, была переведена на десятки языков. В России книга издана под названием "Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию".
Изначально BSC задумывалась как система измерения эффективности. Но практика показала, что она эффективнее работает как инструмент стратегического управления. Это стало понятно, когда компании начали использовать BSC для каскадирования стратегии, связывания бюджетов с целями, мотивации персонала.
В 2000 году Каплан и Нортон опубликовали вторую книгу "The Strategy-Focused Organization", где описали опыт компаний, построивших управление вокруг BSC. Появилось понятие "стратегически сфокусированная организация" — компания, в которой все процессы и системы выровнены на достижение стратегических целей.
Интересный факт:
Первой компанией, внедрившей BSC, стала Analog Devices — производитель полупроводников. Затем систему приняли Mobil Oil, CIGNA Insurance, Chemical Bank. К концу 1990-х BSC использовали более половины крупнейших американских корпораций.
Последующие годы концепция развивалась. Появились стратегические карты, методология каскадирования, интеграция BSC с другими управленческими системами. В 2004 году вышла книга "Strategy Maps", полностью посвященная визуализации стратегии.
Сегодня BSC — один из самых популярных инструментов стратегического управления в мире. По разным оценкам, систему используют от 50 до 70 процентов компаний из списка Fortune 1000. В России BSC начала распространяться в 2000-х годах, особенно в крупных корпорациях и госкомпаниях.
Четыре перспективы BSC
Сердце Balanced Scorecard — четыре перспективы рассмотрения организации. Каждая отвечает на свой вопрос и имеет собственные цели и показатели.
Финансовая перспектива
Ключевой вопрос: Что мы должны продемонстрировать акционерам, чтобы добиться финансового успеха?
Финансовые цели служат фокусом для целей всех остальных перспектив. Они показывают конечный результат стратегии в традиционных денежных показателях. Типичные финансовые цели: рост выручки, увеличение рентабельности, повышение рыночной стоимости компании, улучшение денежного потока.
Показатели финансовой перспективы зависят от стадии жизненного цикла бизнеса. Для компаний на стадии роста важны темпы увеличения доходов, захват доли рынка, инвестиции в развитие. Для зрелых компаний — рентабельность, возврат на инвестиции, генерация свободного денежного потока.
- Выручка и темпы роста
- Операционная прибыль и рентабельность
- ROI, ROE, ROCE и другие показатели доходности
- Экономическая добавленная стоимость (EVA)
- Денежный поток и ликвидность
- Стоимость компании
Финансовая перспектива критически важна, но недостаточна. Она показывает результат, но не объясняет как его достичь. Для этого нужны остальные три перспективы.
Клиентская перспектива
Ключевой вопрос: Какими нас должны видеть клиенты, чтобы мы реализовали свое видение?
Эта перспектива определяет ценностное предложение для клиентов — что компания предлагает, чем отличается от конкурентов. Цели могут включать: удовлетворенность клиентов, лояльность, привлечение новых покупателей, удержание существующих, рост доли кошелька.
Важно сегментировать клиентскую базу и определить целевые сегменты. Разные группы клиентов ценят разное. Одни ищут низкую цену, другие — инновационный продукт, третьи — лучший сервис. BSC помогает сфокусироваться на приоритетных сегментах.
Типичные показатели клиентской перспективы:
- Удовлетворенность клиентов (NPS, CSAT, CES)
- Доля рынка в целевых сегментах
- Коэффициент удержания клиентов
- Привлечение новых клиентов
- Прибыльность клиента (CLV)
- Количество и причины жалоб
Клиентская перспектива напрямую связана с финансовой. Довольные клиенты покупают больше, чаще возвращаются, рекомендуют компанию. Это ведет к росту выручки и прибыльности.
Перспектива внутренних процессов
Ключевой вопрос: Какие процессы мы должны улучшить, чтобы удовлетворить клиентов и акционеров?
Здесь определяются критически важные бизнес-процессы, в которых компания должна достичь совершенства. Это процессы, создающие ценностное предложение для клиентов и обеспечивающие финансовые результаты.
Каплан и Нортон выделяют несколько групп процессов:
Инновационные процессы — исследование рынка, разработка новых продуктов, вывод на рынок. Здесь рождаются будущие источники дохода.
Операционные процессы — производство, логистика, послепродажное обслуживание. Это текущая деятельность по созданию и доставке ценности клиенту.
Процессы послепродажного обслуживания — гарантийный ремонт, техническая поддержка, программы лояльности.
Показатели для перспективы внутренних процессов:
- Время цикла процесса
- Качество продукции (процент брака, возвраты)
- Производительность и загрузка мощностей
- Процент инновационных продуктов в выручке
- Время вывода новых продуктов на рынок
- Себестоимость продукции
Важно выбирать не все процессы, а те, которые критичны для реализации стратегии. Если стратегия — лидерство по издержкам, фокус на операционной эффективности. Если инновационное лидерство — на процессах разработки.
Перспектива обучения и развития
Ключевой вопрос: Как мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать наше видение?
Это фундамент всей системы. Люди, технологии, корпоративная культура — источники долгосрочного конкурентного преимущества. Цели этой перспективы обеспечивают инфраструктуру для достижения целей трех остальных перспектив.
Каплан и Нортон выделяют три категории в этой перспективе:
Человеческий капитал — компетенции, навыки, знания сотрудников. Критично в экономике знаний, где люди — главный актив.
Информационный капитал — системы, базы данных, сети. Инфраструктура, обеспечивающая сотрудников нужной информацией для принятия решений.
Организационный капитал — культура, лидерство, выравнивание целей, командная работа. Способность организации мобилизовать людей и знания для выполнения стратегии.
Типичные показатели перспективы обучения и развития:
- Удовлетворенность сотрудников
- Текучесть персонала, особенно ключевых специалистов
- Производительность работников
- Процент сотрудников, прошедших обучение
- Средний стаж в компании
- Доступность критической информации для принятия решений
- Скорость внедрения изменений
Эта перспектива часто недооценивается руководителями. Кажется, что инвестиции в людей и системы — затраты, а не драйвер роста. BSC показывает причинно-следственную связь: компетентные и мотивированные сотрудники улучшают процессы, что повышает ценность для клиентов, что ведет к финансовым результатам.
Взаимосвязь четырех перспектив BSC
| Перспектива | Ключевой вопрос | Примеры целей |
| Финансы | Что для акционеров? | Рост выручки, рентабельность, ROI |
| Клиенты | Что для клиентов? | Удовлетворенность, лояльность, доля рынка |
| Процессы | Какие процессы? | Качество, инновации, операционная эффективность |
| Обучение | Как развиваться? | Компетенции персонала, системы, культура |
Принципы построения системы
Чтобы BSC работала эффективно, нужно соблюдать ключевые принципы построения. Они обеспечивают связность системы и ее практическую применимость.
Трансляция стратегии в операционные термины. Стратегия часто остается набором общих формулировок в головах топ-менеджеров. BSC переводит видение и стратегию в конкретные измеримые цели. Сотрудники всех уровней понимают, что конкретно нужно делать для реализации стратегии.
Инструмент трансляции — стратегическая карта. Это одностраничная диаграмма, которая показывает как стратегия превращается в действия через причинно-следственные связи между целями четырех перспектив.
Баланс между перспективами. Система называется "сбалансированной" не случайно. Важно не зацикливаться на одной перспективе, а смотреть комплексно. Хорошие финансовые результаты сегодня при падающей удовлетворенности клиентов — тревожный сигнал. Высокая лояльность клиентов при низкой рентабельности — тоже проблема.
BSC помогает находить баланс между противоречивыми целями: краткосрочные результаты против долгосрочного развития, рост против рентабельности, интересы акционеров против интересов других стейкхолдеров.
Баланс между запаздывающими и опережающими индикаторами. Запаздывающие показатели (lag indicators) — это результаты: выручка, прибыль, доля рынка. Они фиксируют то, что уже произошло. Опережающие показатели (lead indicators) — драйверы будущих результатов: удовлетворенность клиентов, качество процессов, компетенции персонала.
BSC обязательно включает оба типа показателей. Запаздывающие показывают, достигли ли мы цели. Опережающие — движемся ли в правильном направлении.
Эффективная BSC содержит баланс результатов (что достигнуто) и драйверов результатов (как достигнуто)
Причинно-следственные связи. Цели разных перспектив не изолированы, они связаны гипотезами о причинах и следствиях. Если мы повысим навыки сотрудников, это улучшит качество процесса, что увеличит удовлетворенность клиентов, что приведет к росту выручки.
Стратегическая карта визуализирует эти связи. Она показывает логику стратегии: почему мы верим, что определенные действия приведут к желаемым результатам.
Фокус на ключевых показателях. BSC — это не огромный список всех возможных метрик компании. Это набор критически важных показателей, которые отражают стратегию. Обычно рекомендуют 20-25 показателей на уровне компании, по 5-7 на каждую перспективу.
Слишком много показателей размывают фокус. Люди не понимают, что действительно важно. Слишком мало — теряется полнота картины.
Каскадирование целей. Корпоративная BSC разбивается на показатели подразделений, отделов, команд, индивидуальных сотрудников. Каждый уровень организации имеет свою BSC, связанную с вышестоящей.
Это обеспечивает выравнивание организации. Все работают на общие стратегические цели, каждый видит свой вклад в общий результат.
Интеграция с системой управления. BSC не должна существовать отдельно от других управленческих процессов. Она интегрируется с бюджетированием (ресурсы выделяются на стратегические приоритеты), планированием (планы подразделений выровнены на цели BSC), системой мотивации (бонусы зависят от достижения показателей BSC).
Преимущества и недостатки
Balanced Scorecard имеет веские преимущества, но и ограничения тоже есть. Важно понимать и то, и другое перед внедрением.
Преимущества BSC
Комплексная оценка эффективности. Вместо одномерного взгляда только через финансы система дает объемную картину. Видны не только результаты, но и их драйверы. Это помогает принимать более взвешенные решения.
Связь стратегии с операционной деятельностью. BSC переводит абстрактные стратегические цели в конкретные показатели и действия. Разрыв между планированием и исполнением сокращается. Стратегия становится понятной на всех уровнях организации.
Баланс краткосрочных и долгосрочных целей. Финансовые показатели толкают к фокусу на краткосрочной прибыли. BSC добавляет долгосрочные факторы успеха: развитие персонала, инновации, отношения с клиентами. Это снижает риск жертвовать будущим ради сегодняшних результатов.
- Улучшается коммуникация стратегии внутри компании
- Повышается вовлеченность персонала через понимание вклада в общие цели
- Появляется основа для обоснованного распределения ресурсов
- Усиливается фокус организации на достижении стратегических целей
- Создается единый язык для обсуждения стратегии и результатов
Раннее выявление проблем. Опережающие индикаторы показывают тревожные сигналы до того, как они отразятся на финансах. Падение удовлетворенности клиентов видно за месяцы до снижения продаж. Это дает время на корректирующие действия.
Универсальность применения. BSC адаптируется под разные организации: крупные корпорации, средний бизнес, некоммерческие организации, государственные учреждения. Четыре перспективы можно модифицировать под специфику.
Основа для обучающейся организации. Регулярный мониторинг показателей BSC, анализ причинно-следственных связей создают цикл обратной связи. Организация тестирует стратегические гипотезы, учится, корректирует курс.
Недостатки и ограничения BSC
Сложность внедрения. Создание эффективной BSC требует времени, усилий, вовлечения топ-менеджмента. Нужно сформулировать стратегию, выявить причинно-следственные связи, подобрать показатели, настроить системы измерения. Многие компании недооценивают масштаб работы.
Риск формализма. BSC может превратиться в бюрократическую процедуру, когда показатели собираются для отчетности, но не используются для управленческих решений. Люди тратят время на заполнение форм вместо анализа и действий.
Проблема выбора показателей. Определить правильные метрики — искусство. Легко скатиться в измерение того, что легко измерить, а не того, что действительно важно. Или выбрать слишком много показателей, потеряв фокус.
Внимание:
Частая ошибка — использование BSC только как система оценки и контроля. Это превращает ее в инструмент наказания. Правильный подход — использовать BSC для обучения, диалога о стратегии, совместного поиска путей улучшения результатов.
Статичность. BSC разрабатывается на основе текущей стратегии. Если рынок быстро меняется, стратегия должна меняться, а значит и BSC. Но многие компании редко пересматривают свои показатели. Система устаревает, теряет актуальность.
Недооценка внешних факторов. BSC фокусируется на внутренних аспектах организации. Но многие критические факторы успеха внешние: действия конкурентов, регуляторные изменения, технологические прорывы, макроэкономика. Их сложно интегрировать в BSC.
Зависимость от качества стратегии. BSC — инструмент реализации стратегии. Если сама стратегия слабая, BSC не поможет. Система предполагает, что организация имеет четкое видение и стратегию. Если их нет, BSC строить не на чем.
Затраты ресурсов. Внедрение и поддержка BSC требует инвестиций: время топ-менеджеров, IT-системы для сбора данных, обучение персонала, возможно консультанты. Для небольших компаний эти затраты могут не окупиться.
Этапы внедрения BSC
Внедрение Balanced Scorecard — это проект организационных изменений. Вот пошаговый алгоритм, основанный на методологии Каплана и Нортона.
Этап 1. Определение стратегии и архитектуры измерений
Начинается с четкого понимания миссии, видения, стратегии организации. Если стратегия не сформулирована, сначала нужно сделать это. BSC не заменяет стратегическое планирование, она его дополняет.
Определите организационную единицу, для которой будете строить BSC. Это может быть компания в целом, бизнес-единица, подразделение. Важно, чтобы у нее была четкая стратегия и возможность влиять на свои результаты.
Сформируйте проектную команду. Обязательно участие топ-менеджмента, желательно вовлечение менеджеров среднего звена. Назначьте архитектора BSC — человека, который будет координировать проект.
Этап 2. Уточнение стратегических целей
Проведите серию стратегических сессий с топ-командой. Цель — перевести стратегию в конкретные цели для каждой из четырех перспектив.
Для финансовой перспективы определите, чего хотите достичь для акционеров. Для клиентской — кто ваши целевые клиенты, какое ценностное предложение вы им делаете. Для процессов — какие процессы критичны для реализации ценностного предложения. Для обучения — какие компетенции и системы нужны для поддержки процессов.
Обычно получается 15-20 стратегических целей. Важно, чтобы они были сформулированы четко, отражали стратегию, а не общие пожелания.
Этап 3. Построение стратегической карты
Визуализируйте стратегию в виде стратегической карты. Расположите цели по четырем перспективам. Проведите стрелки, показывающие причинно-следственные связи между целями.
Стратегическая карта — это гипотеза о том, как будет реализовываться ваша стратегия. Например: "Если мы повысим навыки продаж (обучение), улучшится качество обслуживания клиентов (процессы), что увеличит их удовлетворенность (клиенты), что приведет к росту повторных покупок и выручки (финансы)".
Проверьте логику связей. Все цели должны быть взаимосвязаны. Если какая-то цель висит отдельно, возможно она не так важна или не правильно сформулирована.
Этап 4. Выбор показателей и целевых значений
Для каждой стратегической цели определите 1-2 показателя, которые будут измерять степень ее достижения. Всего получится 20-25 показателей на корпоративном уровне.
Показатели должны быть SMART: конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными, ограниченными во времени. Для каждого показателя определите: формулу расчета, источник данных, частоту измерения, ответственного за сбор.
Установите целевые значения на горизонт планирования (обычно 3-5 лет). Также определите промежуточные вехи — где должны быть через год, два года. Целевые значения должны быть амбициозными, но реалистичными.
Разделите показатели на запаздывающие и опережающие. Проверьте баланс: по каждой перспективе должны быть оба типа.
Этап 5. Разработка стратегических инициатив
Определите ключевые инициативы (проекты, программы), необходимые для достижения целей. Это конкретные действия, которые нужно предпринять.
Например, если цель — "Повысить удовлетворенность клиентов", инициативы могут быть: внедрение CRM-системы, программа обучения персонала сервису, реорганизация службы поддержки.
Оцените необходимые ресурсы для каждой инициативы. Расставьте приоритеты — что запускаем в первую очередь, что может подождать. Увяжите инициативы с процессом бюджетирования.
Этап 6. Каскадирование BSC
Транслируйте корпоративную BSC на уровень подразделений, отделов, команд. Каждое подразделение разрабатывает свою BSC, показывающую как оно вносит вклад в достижение корпоративных целей.
Процесс каскадирования двунаправленный. Сверху вниз идут корпоративные цели. Снизу вверх — предложения подразделений как они могут способствовать этим целям.
При каскадировании показатели адаптируются под специфику подразделения. Например, корпоративная цель "Рост выручки" для отдела продаж превращается в "Увеличение объема продаж", для отдела маркетинга — в "Рост числа квалифицированных лидов".
Этап 7. Интеграция с управленческими системами
Встройте BSC в процессы управления. Увяжите стратегические инициативы с годовым бюджетом. Включите показатели BSC в систему мотивации менеджеров. Часть бонуса должна зависеть от достижения целевых значений.
Настройте регулярную отчетность по показателям BSC. Определите, кто, когда и кому предоставляет данные. Внедрите IT-систему для автоматизации сбора и визуализации показателей.
Включите обсуждение BSC в повестку регулярных совещаний руководства. Ежемесячно или ежеквартально анализируйте текущие значения, обсуждайте причины отклонений, принимайте корректирующие решения.
Этап 8. Мониторинг и обучение
BSC — это не застывшая система, а живой инструмент. Регулярно пересматривайте стратегическую карту и показатели. Проверяйте гипотезы о причинно-следственных связях. Если опережающие индикаторы растут, а результаты нет, возможно связь не работает.
Обучайте сотрудников логике BSC, работе с показателями. Объясняйте, почему важен комплексный взгляд, как их работа влияет на стратегические цели. Используйте BSC для стратегической коммуникации.
Будьте готовы корректировать систему. Если стратегия меняется, BSC тоже должна измениться. Если какой-то показатель не работает (данные недоступны, не влияет на решения), замените его.
Примеры применения BSC
Посмотрим, как крупные компании используют Balanced Scorecard в реальной практике.
Mobil Oil. Один из первых успешных кейсов внедрения BSC. В 1990-х годах подразделение Mobil North American Marketing & Refining внедрило систему. За три года удалось перейти от последнего места в отрасли к лидерству по рентабельности.
Стратегия фокусировалась на премиальном сегменте — автомобилистах, готовых платить больше за качественное топливо и сервис. BSC включала: финансовые цели (ROCE, маржа), клиентские (доля премиум-сегмента, лояльность), процессные (качество топлива, чистота станций, скорость обслуживания), обучение (навыки персонала станций).
Sears. Крупнейшая розничная сеть США использовала BSC для трансформации бизнеса. Компания определила причинно-следственную цепочку: отношение сотрудников к работе влияет на поведение с клиентами, что влияет на удовлетворенность покупателей, что ведет к финансовым результатам.
Sears регулярно измеряла все четыре перспективы, выявила количественные связи между ними. Например, улучшение отношения сотрудников на 5 пунктов вело к росту удовлетворенности клиентов на 1.3 пункта, что давало рост выручки на 0.5 процента.
Кейс:
Королевский банк Канады (RBC) внедрил BSC для 60 тысяч сотрудников. Каждый получил персональную BSC, связанную с корпоративной стратегией. Система помогла выровнять организацию, повысить вовлеченность персонала, улучшить финансовые результаты. За пять лет рыночная капитализация выросла в три раза.
Hilton Hotels. Гостиничная сеть использовала BSC для фокусировки на качестве обслуживания. Стратегическая карта показывала: довольные сотрудники создают позитивный опыт гостей, что ведет к повторным визитам и рекомендациям, что дает рост выручки и прибыли на номер.
Ключевым опережающим показателем стала вовлеченность персонала. Hilton инвестировала в обучение, улучшение условий труда, программы признания. Результат — рост удовлетворенности гостей и финансовых показателей.
Тайваньское правительство. BSC применяется не только в бизнесе. Правительство Тайваня внедрило систему во всех министерствах и ведомствах. Это помогло перевести политические цели в измеримые показатели, повысить эффективность госуправления, обеспечить прозрачность для граждан.
В российской практике BSC активно используют крупные корпорации. Сбербанк применяет систему для каскадирования стратегии и оценки эффективности подразделений. РЖД внедрила BSC для управления безопасностью движения, качеством сервиса, финансовыми результатами.
Типичные показатели BSC по перспективам
| Перспектива | Запаздывающие показатели | Опережающие показатели |
| Финансы | Выручка, прибыль, ROI, рентабельность | Себестоимость единицы, денежный поток |
| Клиенты | Доля рынка, удержание клиентов | NPS, количество жалоб, время отклика |
| Процессы | Процент брака, выполнение сроков | Время цикла, загрузка мощностей |
| Обучение | Удовлетворенность сотрудников | Часы обучения, покрытие компетенций |
***
Balanced Scorecard превратилась из системы измерения в комплексную методологию стратегического управления. Она помогает трансформировать стратегию в действия, балансировать краткосрочные и долгосрочные цели, выравнивать всю организацию на достижение общих целей.
Успешное внедрение BSC требует четкой стратегии, вовлечения топ-менеджмента, терпения и готовности учиться. Это не быстрый проект, а изменение культуры управления. Но компании, которые правильно внедрили систему, получают мощный инструмент управления стратегией и повышения эффективности всех уровней организации.
